扁平化管理在新港的探索與實(shí)踐

為了更好的解決公司管理上存在的弊端，加快公司信息流的速率，同時(shí)也是結合公司戰略發(fā)展需要，進(jìn)一步優(yōu)化公司現有組織架構，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，扁平組織結構，明確職責隸屬關(guān)系，提高公司生產(chǎn)運營(yíng)管理效率，去年9月25日，公司總經(jīng)理吳琳主持召開(kāi)了“公司組織架構調整實(shí)現扁平化管理”的專(zhuān)題會(huì )議，開(kāi)始在公司推行“扁平化管理”的探索與實(shí)踐。

扁平化管理，是一種通過(guò)減少管理層次，壓縮職能機構而建立的一種緊湊而富有彈性的管理體系。它的最大特點(diǎn)是等級型組織和機動(dòng)的計劃小組并存，不同知識的人分散在結構復雜的企業(yè)組織形式中，通過(guò)凝聚時(shí)間和空間提高組織的績(jì)效。

扁平化管理，由于減少了管理層次，企業(yè)高層的決策直接體現為基層的管理效率。即基層是企業(yè)管理的基石和決定企業(yè)效率的基礎和根本。加強基層管理是扁平化組織架構下提高企業(yè)執行力的必然途徑。

由于減少了管理層次，扁平化組織自上而下形成了一條最短的指揮鏈。它的最大優(yōu)點(diǎn)是反應能力快速。公司實(shí)施扁平化管理后，組織機構由“總經(jīng)理------職能部門(mén)-----車(chē)間”三級管理轉変為“總經(jīng)理------職能部門(mén)（車(chē)間）”二級管理。這種模式下，公司層決策不再一級一級傳遞與過(guò)濾，而是直接體現在基層對決策的執行上，既提高了管理效率，又使基層對公司政策的執行更加快捷。

公司2019年提出了一個(gè)“五年發(fā)展規劃綱要”，力爭2025年實(shí)現銷(xiāo)售突破18000噸的發(fā)展目標，明確了公司外延拓展的大發(fā)展戰略。要想實(shí)現這樣的戰略目標必須有與之相適應的一流管理，而加強基層管理是實(shí)現這一目標的必由之路。

扁平化管理使基層班組運行模式發(fā)生改變，從而要求班組管理必須同步變化。組織結構扁平化使班組在組織結構中的層級往前遞進(jìn)，而系統化操作也使原先基于工段定位的班組成員的工作較以前更寬泛。公司經(jīng)過(guò)幾年運行，從整體上優(yōu)化了人力資源配置，降低了勞動(dòng)力成本。但是工作制工作時(shí)間長(cháng)，面臨著(zhù)員工培訓無(wú)法集中開(kāi)展，員工利益訴求增加，員工愛(ài)崗敬業(yè)度降低等問(wèn)題，對基層班組管理帶來(lái)新挑戰。2020年4月份，公司開(kāi)展“強化部門(mén)管理主體責任，提升公司管理水平”宣傳月活動(dòng)，也是公司扁平化管理工作推進(jìn)的一個(gè)延續，宣傳月活動(dòng)旨在強化部門(mén)管理工作的主管責任意識，確立部門(mén)主管為部門(mén)管理主體責任人，部門(mén)全員參與，根據各部門(mén)工作實(shí)際，通過(guò)開(kāi)展各項管理創(chuàng )新活動(dòng)，多種培訓，提高部門(mén)管理水平。

扁平化由于具有更快更靈活的響應機制，基層管理的好壞，直接體現為組織決策者對組織的領(lǐng)導力。因此，基層管理的強弱不僅是企業(yè)管理的“晴雨表”，而且它可以直觀(guān)體現在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效上，并通過(guò)基層員工的行為映襯出企業(yè)倡導的主流價(jià)值文化。

基層能否管理好，在很大程度上取決于基層管理者的素質(zhì)，責任心和進(jìn)取精神。

扁平化管理實(shí)行以來(lái)，公司取得了一些成效，通過(guò)實(shí)行扁平化管理，公司決策層管理幅度大幅增強，公司內部年輕人得到了大力培養，更容易培養人才，也涌現了一批年輕業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)也提拔了一些年輕業(yè)務(wù)骨干進(jìn)入基層管理崗位。扁平化后，公司更容易吸引優(yōu)秀人才，公司價(jià)值觀(guān)也更容易得到基層員工的認同，同時(shí)，由于扁平化、層次少，溝通及時(shí)，信息傳遞速度快，從而使公司決策層能更快的發(fā)現信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取糾正預防措施，決策更快更有效率，避免重大決策失誤和管理失當；并且由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也大大減少，公司決策層能更充分了解一線(xiàn)狀況。

但同時(shí)，公司推行扁平化管理后也暴露出一些管理上的問(wèn)題。扁平化管理減少了管理層級，使決策層的命令直接下達給基層，這對基層管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。扁平化后公司分權得到了貫徹實(shí)施，每個(gè)部門(mén)的主管都有了更大的自主權可以進(jìn)行部門(mén)自主管理，但由于某些部門(mén)主管管理能力不足，使部門(mén)管理工作嚴重滯后，大大降低了公司實(shí)行扁平化管理的預期。扁平化管理實(shí)行以來(lái)，有多個(gè)部門(mén)主管因各種原因先后離職，包括原財務(wù)部主管、原設備部主管、原安環(huán)辦主管，以及注塑車(chē)間的兩位區域主管，公司也先后調整了幾個(gè)部門(mén)的主管。另外，績(jì)效考核工作開(kāi)展嚴重滯后，影響了對扁平化管理成果的評價(jià)，也未能充分及時(shí)的公平、公正的評價(jià)員工個(gè)人的工作業(yè)績(jì)。

公司實(shí)行扁平化管理的初衷就是為了提高公司管理水平、降低成本、促進(jìn)整體發(fā)展。目前來(lái)看，方向是對的，任何改革都是系統性的工程，要不斷完善健全，通過(guò)改革解決職能轉變不到位、責權匹配不平衡、協(xié)調機制不完善等問(wèn)題。所以，想要一蹴而是不可能的，只要大方向沒(méi)有問(wèn)題，就可以在探索過(guò)程中進(jìn)行不斷修正和調整完善。公司實(shí)行扁平化管理也是結合公司戰略發(fā)展需要，同時(shí)也是為了激發(fā)廣大中層干部積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的要求，達到減少一個(gè)管理層級、提高運營(yíng)管理效率的目的，因此既要有創(chuàng )新性的探索和試驗，又要堅持實(shí)事求是、善作善成，確保公司改革行穩致遠。為此，公司在總結過(guò)去扁平化管理經(jīng)驗教訓的基礎上，對扁平化管理架構再做進(jìn)一步完善和調整，在計劃部撤銷(xiāo)數月后，公司決定再次重新構建計劃部，以加強公司計劃職能；同時(shí)，把人力資源模塊從行政辦公室剝離出來(lái)，單獨成立人力資源部，隸屬總經(jīng)辦，負責招聘、培訓、薪酬和績(jì)效考核工作。

績(jì)效考核的本質(zhì)是確認員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。公司今后將持續開(kāi)展全員績(jì)效考核，利用分級考核引導基層員工主動(dòng)地提升個(gè)人工作績(jì)效，推動(dòng)公司整體績(jì)效的提升。同時(shí)，實(shí)行結果考核與過(guò)程管理有機結合，建立了考核管理與績(jì)效提升的長(cháng)效機制。在以績(jì)效考核控制過(guò)程管理的基礎上，還加強基礎工作規范基層管理，如開(kāi)展制度和流程建設，從管“人”向管事轉變。

在實(shí)施管理扁平化過(guò)程中，公司還將大力推進(jìn)信息化建設，努力創(chuàng )建一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)管理流程的信息應用系統，一方面有效地促進(jìn)企業(yè)內部生產(chǎn)管理效率和工作質(zhì)量的提高，另一方面與上游供應商和下游客戶(hù)建立更為完善的信息共享與系統網(wǎng)絡(luò )，形成企業(yè)信息的“集群式”管理，增強企業(yè)面向社會(huì )面向市場(chǎng)的透明度，促使公司扁平化管理體制更好地發(fā)揮作用。

公司仍將始終堅持以人本管理為前提，以流程設計為核心，以制度創(chuàng )新為保證，以規范管理為基礎，以信息化建設為支撐，希望通過(guò)幾年的努力探索和積極實(shí)踐，構建一套具有新港特色的管理模式，走出一條適合新港公司全面、協(xié)調、快速發(fā)展的新路子。面對新的機遇和挑戰，公司還將始終堅持科學(xué)的發(fā)展觀(guān)，不斷深化改革，勇于開(kāi)拓創(chuàng )新，精于科學(xué)管理，將新港公司建設成為中國繞組線(xiàn)行業(yè)細分領(lǐng)域的科技創(chuàng )新型龍頭企業(yè)。